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28 2012-03
量化管理在什么情况下是有效的?
  量化管理(quantitative management),又称管理的数量统计法,是指以数据为基础,用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能、关键的决策点及操作流程,以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制,实行标准化操作的管理模式。
  量化管理理论是一种从目标出发,使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的理论,它涵盖企业战略制定、组织体系建设、对具体工作进行量化管理等企业管理的各个领域,是一种整体解决企业问题的系统性的量化管理理论。
  量化管理意味着管理是一门具有技术性的科学,如泰勒所说,“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素,很快都会像其他工程的基本因素那样加以标准化,制成表格,被接受利用。”
  但量化管理在一个企业组织中的有效实现,是有一定前提和条件的,具体可从下方面分析:
  一、合理设置组织结构
  一个量化的企业组织应由战略规划决定目标,由目标决定项目。大项目本身提出了对高层员工素质,部门职责和组织架构的要求,项目分解形成任务。然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求,以及财务,技术和生产的一系列要求。最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解,并在支持任务量化流程下实现各项要求。企业必须按以上逻辑进行构建才能有进行量化管理的基础。
  二、确定哪些可量化,哪些不可量化
  并非“凡是能够衡量到的,就能够做得到”,在企业日常管理中,大部分企业均从这一管理思想出发,把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位,认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了,企业总目标也就自然而然地实现了。殊不知,一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价(如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等)。由于这些指标相对抽象而且难以直接测量,所以企划部门只能选取诸如销售额等可以量化的指标来评价公司的发展,指标分解时也只能分解可以量化的指标,而这些表面指标上的公司进步,很可能是公司陷入机构臃肿或者财务困竭的结果。事实上,量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向,使员工的工作目标与公司的组织目标相一致,通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现,这才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。可定量或易量化的指标可能会违背这一原则,因此也就可能将员工的工作引入一个错误的方向。
  三、指标设置抓住重点
  首先,并非指标越精细越好,为了实现某一时期的企业目标,企业的某一职能部门站在“职能”的角度,利用自身最擅长的专业知识和技能,精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系:考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……而公司作为一个整体的系统的组织,要实现的远、中、近期目标是什么?似乎没有人关心这个。其结果是,公司的长远目标要么缺失,要么发散,公司上上下下迷失方向,造成很多部门和员工工作上的路线错误,越  “正确”地做事,越偏离公司目标。
  其次,并非只有财务指标才是关键, 量化管理实践中,许多企业认为企业目标的实现与否,关键是看财务指标,财务目标实现了,企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映,对企业发展状况和管理状况表现很少。只注重财务指标,不主动对企业经营状况进行分析和管理,并不能与组织的战略目标有机融合起来。财务指标很大程度上代表的是股东的价值取向,偏重短期利益,容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向,往往忽视企业发展的最关键决定要素--客户,缺乏对客户资源的有效管理,从而导致公司基本目标的偏离。此外,单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在--核心能力,必然难以引导企业持续成长和发展。事实上,在全球化、信息化的社会背景下,企业的竞争规则已经发生变革,速度、客户、市场已成为新的管理关键词。企业必须重新审视战略目标、战略管理程序,反思单一的财务指标体系。
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